据《21世纪商业评论》报道，许连捷自认平凡，但有长处，“我性格中有个好处，能看到未来的趋势，时时刻刻有危机感”。

  创业之初，恒安从事服装业，没有品牌，赚取加工费，当时晋江家家户户都是小规模服装厂，许连捷认为这样做没有前途。转行卫生巾，据说来自现任恒安董事局主席施文博的启发。“当时施总是香港商人、归国华侨，见识多，眼光很够用。”恒安华北区总经理刘福顺说。恒安那时的产品“很土”，但许连捷不担心没有市场，其生意逻辑简单明晰：“做任何一个产品，就看有没有回头客?如果有回头客就有市场，多一个客户，一个传两个，传三个……”

  当时，国内缺乏制造卫生巾的配套材料，90%要靠进口，恒安是非公有制企业，没有购汇额度。国内四大国有卫生巾定点厂，1美元外汇用2.4块钱买过来，恒安得用5.6元，其中3.2元去买外汇的额度。恒安的生产所带来的成本就是国有厂商的零售价，每一包要贵2毛钱。凭什么贵呢?“普通卫生巾背胶是两点，中间会移动，恒安用两条背胶来固定，移动就小了。”许连捷用标准的企业战略术语说，“我们主打的是差异化策略。”

  1986年，许连捷花了三万元钱打广告，第一次做了“安乐”卫生巾的广告——许感慨，幸亏当时还没有“安乐死”的说法。首款广告片的诞生是这样的：制作费几百块钱，制作人是一个广告系的学生，出镜的两个中学生，每人的酬劳是10元钱，外加一份盒饭。

  1990年代初，国有厂商退出市场，购汇额度也放开了，恒安的盈利水平迅速上升，净利润超过20%。更重要的是，卫生巾市场迅速普及。恒安的生意好到有人用钱包着刀子，逼着业务员开提货单，“100箱货拿出门口，一倒手就可以赚1000元”。

  “最辉煌的时候，危机就来了，有这么好的生意谁不做?”1992年前后，全国注册的就有四五千家制造商，未注册的夫妻店不计其数，许连捷决定对标日本花王公司，将所有的家当投进去做设备升级。“安乐”卫生巾的制造设备不过10多万元，高端品牌“安尔乐”一条生产线的投入是千万元级，而无网布等相关原材料国内不生产，进口又贵好几倍，恒安只能自己投钱做配套。不过，恒安避免陷入到低端产品的价格战，一路增长，等到恒安国际上市的1998年，公司销售额达到13亿港元，净利润达到2.86亿港元。

  赴香港IPO遭到很多创业股东的强烈反对。公司太挣钱了，自己人想投资增加股份都不让，把股权卖给别人摊薄自己，谁干啊!有好心的股东打圆场，说安心挣两年后再去上市。许连捷再次表现了自己的强硬：“我说时间不等人，公司七大姑、八大姨，亲朋好友众多，明明知道管理上出现瓶颈，很多感情割舍不开，要继续发展很难。没有一套比较透明的流程和制度，用人靠关系，专业人才进不来。”一旦上市，公司一定要接受很多条款的管制，比如明晰股权，关键岗位亲属回避等，都有助于完善管理流程。

  恒安确实不缺钱，直到2003年，恒安国际收购非上市产业——“心相印”纸巾业务，才把融来的7亿多元花掉，但上市很快得到了回报。

  1999年，时任恒安副总经理的吴世界全家遇害，公司从管理者到员工必须配合公安机关的调查，150多个刑警在公司待了5个多月，“真是挖地三尺。”许连捷心力交瘁，一度回到农村的土屋居住，恒安陷入长达半年的“无政府状态”。“如果当时没有上市带来的整套健全规范的管理制度，和透明运营的操作的过程，遭遇这么大的突发事件，公司可能就不会存在了。”许连捷回忆说。

  “我一开始不是老总的料，1990年，就是名义上的一把手了，但内部管理由公司常务副总负责。我自己就是一个跑业务的料，为什么让常务副总跟我同一个办公室?我一回来就跟他说市场的情况，向他汇报。”许连捷一直对一线市场有着天然的亲近感。

  在许连捷看来，管理的第一要务是“尽心尽责”，如果不在一线，单纯只听汇报、看表面文章，这是一个很危险的信号。“我每做一个决策，包括价格或者经营销售的策略的调整，都要跑一跑市场，去一线看看，绝不敢坐在屋子里面拍脑袋就干。”

  类似卫生巾这样单价低的产品，一有风吹草动都可能引发市场剧烈波动。有一次，恒安卫生巾突然调价，从0.99元一包调到1.2元一包，当时，市场上确实供不应求，木浆又涨价，负责营销的下属就调上去了，但许连捷之前不知情，“正好我在北京，我赶快飞了回来，我问为什么没跟我打招呼就调价，他说等不及了，上海一家公司逼着我们调，不调白不调”。

  很快，许连捷发现有问题。力促调价的公司囤了不少库存，一涨价，账上就直接赚钱了。他赶快补发一个电报给所有经销商，说“调价时间另行通知”，但上海已经上调了20%，这让广东的客户开始囤积库存，许连捷硬是坚持了一两个月没动，广东的客户看没动静，慢慢自行消化了，“我等到差不多两边都正常要货了，看到市场也能接受，才正式做了价格的调整”。

  刘福顺说，他的老板从始至终坚持着跑市场的习惯。在恒安上市前，许连捷经常和一线销售员一道，睡三人一间的普通客房。如今，恒安的体量已经不小，许连捷下市场的机会少了，但信息渠道依然通畅。

  前年，北京一家商场没有及时回款，华北区停止对其供货。可没几天，负责销售的总监就收到了许连捷的短信，询问那个商场缺货已经很严重，到底是怎么回事?刘福顺评价自己的老板：“市场走得少了，但他有各种社会关系了解一线。”

  许连捷也十分喜爱肯走到一线的管理者。摩根士丹利曾是恒安国际的股东，后来因两家出现战略分歧而退出。许连捷至今还在惋惜代表大摩的那位董事的离职：“他愿意改变自身，深入到基层，持续跑市场，当时给他派车都不要，自己租车，去了解基层业务员，对高层和对我本人都认可。摩根士丹利决定退出，他左右不了，但我们到现在还是好朋友。”据说，由于恒安和许连捷在晋江的商业地位，这种习惯影响了当地一批企业家。

  借助IT系统，现在许连捷不跑一线个销售大区的订单表现。“公司总部对业绩的追求抓得很紧，天天都会跟踪销售数据，每10天总部就一个邮件下来了，告诉你目前在九大片区排行第几、销售预算的完成率，从1月1日累计到现在，你的完成率排第几，同比增长排第几等等，同时对全国30多个省区销售部进行盘点。”刘福顺坦言在恒安很有压力。

  恒安国际的营业收入约为170亿元，年增速保持在20%以上，但许连捷在内部定下的增长目标，常常比实际达成的更高，“恒安从始至终保持着进攻的态势，尤其是在北京和上海这两个恒安子品牌表现相对较弱的城市，进攻是最好的防守，才有机会把生意做起来。”刘福顺说。

  恒安国际的市值超过800亿港元，其在全国的销售网络令人生畏：业务员超过15000人，直接或间接管理着超过70万个销售终端。

  许连捷的目标在于打造一个快速消费品帝国，他并不愿自我设限在纸业领域。2008年，公司“跨界”收购了福建亲亲食品，这宗并购当年被投资者看空，消息发布的当天，蒸发了百亿市值。此外，多款日化产品在多省试推，当被问到是否会持续扩充日化产品线时，许连捷回答说：“只要属于快消易耗品，我们不排除这种可能性。”

  无疑，渠道网络是恒安“跨界”最大的资本。许连捷自信两者的网络可以整合，发挥协同优势。但是，至今亲亲食品仍由独立的销售队伍做相关操作，“食品跟生活纸品差别比较大，由于企业文化和经销网络的差异，我认为整合的时机还不成熟。”许连捷说。

  刘福顺详细解释了两种品类运作的差别：“首先，保质期区别大，食品要求新鲜度，讲究快进快出，容不得半点积压;其次，大型商场对接的部门不同，亲亲的产品归在小食品科，纸品在日化科，会对协同产生障碍;最后，由于有保质期，食品要求定制式生产，基本没库存，生产一端的操作要严格很多。”

  或许年龄才是妨碍许连捷实现理想的最大障碍。他曾说过，自己本打算工作到55岁退休，已经属于超期服役，待到60岁就线岁。更糟的是，“我的孩子都不接我的班，搞自己的事业”。2010年的一次采访中，他谈到有意将公司首席运营官许水深作为接班人选。许水深一样来自许氏的大家族，更多是职业经理人的身份(恒安国际2010年报显示，其仅持有0.01%的公司股权)。退出日常管理后，许连捷准备“再盯两年”，“我还是董事局的，可能他们还会把我留住当顾问”。

  但是，许连捷家族的影响力仍会延续，他的儿子许清池已成公司的董事。施文博做了相同的安排，他的公子施煌剑也在董事会。两大家族合作了27年。“我们分工很明确，董事会上大家发表意见，董事会决策下来后，就是我做主了。”许连捷说。恒安国际2010年报披露，施文博和许连捷分别持有18.61%和18.36%的股权，在2011年的福布斯中国富豪榜中，两人分列第36名和第37名，未来，两家子辈的和睦至关重要。

  除了是企业家和富豪之外，许连捷还是一位慷慨的慈善家，其个人捐款累计在2亿元以上。2011年末，他的二公子大婚，他向晋江慈善总会捐款6666.66万元。与中国很多企业家一样，许连捷拥有全国政协委员、全国工商联副主席之类的政治身份。正在召开的2012年全国“两会”上，他的提案是《关于把泉州市作为民营经济发展综合改革试验区，特殊政策先行先试》。

  现在的许连捷及其家族，无疑是当代中国的精英阶层。但是，他喜欢调侃自己起点低，“1985年恒安创建时，公司没多少人才，财务借用镇办企业的会计、出纳，会计来自茶饼厂，出纳是猪饲料加工厂的，仓库管理员是个老头，大家几乎接近全文盲，我算是文化水平最高的，但没有拿到小学毕业证书”。

  好在许连捷善于学习，“喝茶聊天就是学习”。1985年，公司第一份财务报表，他看不懂，向会计请教了两三个月才搞明白;创业之初，他不懂服装打样，每次遇到难题，都找“柒牌”创业七兄弟中做裁缝的老五，开着摩托车把人家载过来请教。那真是个不错的时代，左邻右舍的普通人都有机会创造传奇。

  财联社12月7日电，花旗、美国银行首席执行官表示他们正在努力加入“FedNow”即时支付系统。

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